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终极问题2.0 客户驱动的企业未来 (The Ultimate Question 2.0)
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正在播放:终极问题2.0 客户驱动的企业未来 (The Ultimate Question 2.0) 2.5 第二章 第5节 财捷的成果：欣喜的用户和股东
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0.0 前言
0.1 引言: 从NPS值到NPS系统
1.0 第一章 不良利润，良性利润，以及终极问题
1.1 第一章 第1节 不良利润
1.2 第一章 第2节 不良利润如何损害公司增长
1.3 第一章 第3节 另一个选择: 良性利润
1.4 第一章 第4节 不良利润和良性利润：怎样区分彼此？
1.5 第一章 第5节 提出终极问题
2.0 第二章 对成功的衡量
2.1 第二章 第1节 挑战：衡量顾客的满意度
2.2 第二章 第2节 发现正确的问题
2.3 第二章 第3节 给答案评分
2.4 第二章 第4节 解决财捷的问题
2.5 第二章 第5节 财捷的成果：欣喜的用户和股东
3.0 第三章 NPS 如何促进盈利性增长
3.1 第三章 第1节 高品质的顾客关系带来的经济优势
3.2 第三章 第2节 戴尔公司的口碑经济
3.3 第三章 第3节 NPS 和增长之间的联系：相对 NPS (竞争 NPS)
3.4 第三章 第4节 其他注意事项
3.5 第三章 第5节 相对 NPS 与市场份额
4.0 第四章 企业租车公司的故事 -- 测量关键事项
4.1 第四章 第1节 学习测量方式
4.2 第四章 第2节 认真对待ESQi
4.3 第四章 第3节 为什么ESQi 会奏效
4.4 第四章 第4节 ESQi 如何驱动改进
4.5 第四章 第5节 为增长投票
4.6 第四章 第6节 一个独特的系统
5.0 第五章 测量规则
5.1 第五章 第１节 原则一：提出终极问题，少问其他问题
5.2 第五章 第２节 原则2：选择并坚持合适的分制
5.3 第五章 第３节 原则3: 避免混淆内部分数和外部分数
5.4 第五章 第４节 原则4: 从正确的客户那里获得较高的反馈率
5.5 第五章 第５节 原则5: 像对待财务数据一样频繁报告和讨论NPS数据
5.6 第五章 第6节 原则6: 提高学习速度，用更精细的数据改善问责制
5.7 第五章 第７节 原则7: 用审计方法来确保测量的准确性和无偏差
5.8 第五章 第８节 原则8: 验证NPS值和行为之间的关系
6.0 第六章 用NPS来赢得成果
6.1 第六章 第1节 嘉信理财公司
6.2 第六章 第2节 苹果零售店
6.3 第六章 第3节 阿森松医疗集团
6.4 第六章 第4节 卡罗莱纳生化用品公司
6.5 第六章 第5节 前进保险集团
6.6 第六章 第6节 Rackspace 公司
6.7 第六章 第7节 维珍媒体公司
6.8 第六章 第8节 更多成功案例
6.9 第六章 第9节 获得成功的三个关键
7. 第七章 双重需要：获得经济效益与鼓舞士气
7.1 第七章 第1节 鼓舞士气：测量你的使命
7.2 第七章 第2节 经济效益：确保你的首席财务官拥抱NPS
7.3 第七章 第3节 巩固两大支柱：和不良利润作战
7.4 第七章 第4节 平衡两大支柱：衡量员工的满意度
7.5 第七章 第5节 入门：鼓舞士气和产生经济效益的技巧
8. 第八章 为顾客完成反馈流程
8.1 在一线部门建立反馈流程
8.2 为中层管理者建立反馈流程
8.3 为高级管理人员建立反馈流程
8.4 建立顾客社区
9. 第九章 组织公司为这个漫长的旅程做准备
9.1 为 NPS 活动安排合适的主导者
9.2 让各个部门齐心协力
9.3 围绕顾客重组团队
9.4 雇用合适的人解雇不合适的人
9.5 把NPS值跟薪酬挂钩的时候要小心
9.6 不要吝啬对IT部门的支持
9.7 改变文化
10. 第十章 未来之路
10.1 员工NPS
10.2 来自公司外部和内部的阻力
10.3 真正的风险
10.4 数字可靠性的问题
10.5 其他改进
10.6 为什么它会这么难?
附录 对NPS实施旅程的建议 1~4
附录 对NPS实施旅程的建议 5~8
附录 对NPS 实施旅程的建议 9~12
附录 对NPS 实施旅程的建议 13~17
